Независимо от организационно-правовой формы и масштабов предприятия, характера и номенклатуры производимой им продукции (работ, услуг), важнейшим инструментом планирования, управления и анализа его хозяйственной деятельности в рыночных условиях является бизнес-план.

Бизнес-план предприятия может служить основой для формирования предложений при переговорах с потенциальными партнерами, инвесторами, кредитными учреждениями и лизинговыми компаниями. Основное назначение бизнес-плана — использование высшим менеджментом, руководителями самостоятельных хозяйственных подразделений (филиалов автопредприятий, сервисных подразделений, работающих на внешний рынок и т. п.), в некоторых частностях — средним звеном управления, — для анализа и оценки общей эффективности деятельности предприятия, хода и результатов совершенствования его организационной структуры, реструктуризации парка транспортных средств, диверсификации производства и т. п.

В теории бизнес-план должен выражать перспективное планирование как процесс, с помощью которого система (предприятие) приспосабливает свои ресурсы к динамическим условиям внешней и внутренней среды. Поэтому базой бизнес-плана является маркетинговое обоснование, пронизывающее практически все разделы плана и полностью формирующие такие из них, как анализ рыночной ситуации, стратегия развития предприятия на рынке транспортных услуг, стратегия организации производства.

АСМАП рекомендует предусматривать в бизнес-плане разработку следующих основных разделов:

- введение (аннотация, резюме);

- характеристика отрасли, компании и ее бизнеса;

- организационная структура и персонал предприятия;

- услуги;

- изучение и анализ рынка;

- план маркетинга (стратегия работы предприятия на рынке транспортных и других услуг);

- стратегия организации производства;

- финансовый план.

Во введении излагается цель разработки бизнес-плана, концеп­ция бизнеса на планируемый период, технико-экономические ре­зультаты, которые предполагается получить в ходе реализации плана. Поскольку содержание этого раздела носит обобщающий характер, его следует тщательно выверить после формирования плана в целом.

При разработке плана следует учесть, что разным пользователям необходим и достаточен разный информативный и доказательный уровень его основных разделов. Поэтому полный комплект плана целесообразно оформлять в виде небольшого по объему отчета (брошюры) с отдельными приложениями, значительная часть которых имеет в той пли иной степени конфиденциальный характер.

При разработке раздела «Характеристика отрасти...» используют открытые информационные материалы АСМАП, региональных союзов перевозчиков и экспедиторов, органов государственной статистики, таможни, ГИБДД, транспортной инспекции. Этого вполне достаточно квалифицированному специалисту-работнику предприятия, чтобы без привлечения сторонних консультантов проанализировать перечень и объемы транспортных услуг, оказываемых российскими и иностранными автопредприятиями в целом по стране, а также по региону дислокации предприятия, выявить структуру парка подвижного состава, дать краткую характеристику двум-трем наиболее крупным предприятиям региона.

В характеристике собственного предприятия АСМАП рекомендует указать его организационно-правовую форму, учредителей и крупнейших акционеров, охарактеризовать уставный капитал и чистые активы, представить основные направления уставной деятельности, дать перечень лицензий по видам транспортной и другой деятельности, имеющихся и используемых предприятием, охарактеризовать качественно и количественно подвижной состав, как собственный, так и арендуемый. При подготовке этого раздела бизнес-плана мы рекомендуем сформировать подвижной состав по группам. В заключительной части раздела желательно привести результаты хозяйственной дея­тельности предприятия в целом и по основным направлениям дея­тельности (объемы производства, рентабельность, дебиторская и кре­диторская задолженность, незавершенное производство с объяснением причин их образования и т. п.).

Для инвестора, особенно возможного партнера по бизнесу, на стадии конкретных переговоров важно выявить не только достоинства, но и недостатки предприятия, а также его технические резервы. В этой связи представляется необходимым предусматривать в тексте бизнес-плана или приложениях к нему самостоятельный раздел «Производственная инфраструктура предприятия ( В данном случае структура управления и персонал не включаются в производственную инфраструктуру.)».

В этом разделе подробно описываются местоположение предприятия; даются характеристика подъездов к его территории и удаленности ее от основных магистралей, портовых, железнодорожных и других терминалов, топографические планы территории, характеристики объемов и площадей промышленных и офисных зданий и сооружений, инженерных сетей, технологического оборудования. На основании действующих нормативов и опыта организации технической эксплуатации автотранспорта определяются резервы производственных площадей и оборудования при переходе на многосменную работу, вскрываются недостатки предприятия в части организации маршрутной технологии технического обслуживания и ремонта подвижного состава.

Поэтому разработку оптимальной структуры управления (орг­техпроект предприятия) целесообразно в ряде случаев (особенно для предприятий, располагающих парком от 50 и более линейных автопоездов и развитой производственной инфраструктурой) поручить специализированной (лицензированной) организации, с тем обязательным условием, чтобы в числе разработчиков проекта были представлены менеджеры предприятия.

Оргтехпроект формируется под функции предприятия, но также и под группу высшего менеджмента («команду»), способную решать крупные и разнообразные задачи. Поэтому желательно на стадии предпроектной подготовки построить матричную схему «функция — руководитель» (табл. 1).

На основе этой таблицы желательно разработать и реализовать оргтехпроект, в котором должны быть отражены следующие вопросы:

По структуре предприятия:

• уровень (фирма, служба, отдел, группа), функции подразделений и структурная схема управления:

• подчиненность подразделений, методы и алгоритмы их взаимодействия;

• права и обязанности высшего менеджмента, отраженные в срочных трудовых контрактах;

• типовые должностные инструкции руководителей подразделе­ний и инженерно-технического персонала;

• варианты системы заработной платы в зависимости от насыщенности рынка (для персонала, обеспечивающего коммерческую эксплуатацию перевозок и другие виды доходов предприятия) и уровня технической эксплуатации подвижного состава и производственной инфраструктуры.

деятельности и содержание работ автопредприятия

Руководитель (куратор) вида деятельности

По повышению квалификации персонала:

необходимость и оценочная стоимость переподготовки персонала управления;

предпочтительная система профессионального отбора водителей, ремонтников и инженерно-технических работников;

рекомендации но привлечению внешних консультантов и(или) независимых экспертов по проблемам, не входящим в сферу деятельности штатных сотрудников предприятия.

В первой части раздела «Услуги» должна быть представлена номенклатура предполагаемых автоперевозок по направлениям и маршрутам движения, видам грузов и их массогабаритным характеристикам, сезонности перевозок, тарифам (желательно со скидками, в зависимости от коэффициента загрузки по кругорейсу и общего объема (партионности) перевозок). Здесь же должны быть указаны возможности и гарантии предприятия по обеспечению нормативных сроков доставки грузов, фрахтованию иностранного подвижного состава и т. п.

Во второй части этого раздела описываются другие услуги, выполняемые предприятием с тем же профессионализмом, как и международные перевозки.

Для предприятий с развитой производственной инфраструктурой это, как правило:

- экспедиторские услуги, в том числе в интермодальных перевозках;

- техническое обслуживание и ремонт транспортных средств;

- коммунальный и торговый сервис (от общественного питания до торговли горючесмазочными материалами и запасными частями);

- сдача в аренду излишков транспортных средств, производственных и офисных помещений, транспортных стояночных площадок.

Здесь также следует профессионально (не рекламно) описать характер каждой услуги, отразить ее конкурентоспособность по тарифам (ценам) и потребительским свойствам.

Изучение и анализ рынка является основой плана маркетинга и оказывает непосредственное влияние на разработку стратегии организации производства и финансовый план.

Сложившийся рынок транспортных услуг опытный перевозчик представляет себе достаточно ясно. Профессионал, регулярно знакомящийся с аналитическими обзорами АСМАП и конъюнктурных институтов, может самостоятельно устанавливать динамику спроса и предложения за ряд прошедших лет.

Можно рекомендовать привлечь к разработке этого раздела специалистов Ассоциации исследователей -прогнозистов «Прогнозы и циклы», учрежденной Академией народного хозяйства при Правительстве РФ, Институтом экономики РАН и рядом ведущих ученых в области междисциплинарных исследований цикличности развития и прогнозирования).

В результате анализа должны быть выявлены емкость рынка по маршрутам и направлениям, его насыщенность (соотношение провозных возможностей и спроса на перевозки), тенденции платежеспособного спроса на перевозки и сопутствующие услуги. Затем рынок сегментируется, для чего выявляются и группируются известные и потенциальные потребители услуг (клиенты и группы клиентов) по признакам: маршрут перевозки, номенклатура грузов, сроки доставки. На основании этих данных, путем сопоставления их с дан­ными раздела «Услуги», определяются:

- наиболее перспективные потребители;

- уровень доходности предприятия при обслуживании этих потребителей;

- конкурентоспособность предприятия.

Оценка конкурентоспособности выявляется по абсолютному объему и номенклатуре услуг; удельному весу предприятия в общем объеме перевозок по региону в данном сегменте рынка; наличию и причинам неудовлетворенного спроса. Здесь же важно провести анализ имиджа клиентуры и конкурентов, особенно в глазах таможенных и надзорных органов; квалификации водителей и менеджеров; условий пользования услугами известных экспедиторских фирм.

По определению Института стратегического анализа и развития предпринимательства, маркетинг есть вся хозяйственная деятельность предприятия, направленная на производство продукции, пользующейся спросом, или же на приведение всех ресурсов предприятия в соответствие с требованиями и возможностями рынка для получения прибыли.

В рамках бизнес-плана, однако, маркетинг понимается в узком смысле — как система конкретных организационно-технических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия в зани­маемых сегментах рынка.

Эта система включает в себя такие группы мероприятий, как:

1. Расширение сегмента рынка перевозок, т.е. увеличение объема перевозок за счет активизации маркетинговой политики.

При этом предприятие в зависимости от состояния рынка в условиях конкуренции с другими перевозчиками изыскивает (реализуя в соответствующих мероприятиях) возможности:

- увеличения спроса на свои услуги за счет применения более современного подвижного состава (например, расширения типажа полуприцепов и тягачей, представления рефрижераторов и автопоездов, оборудованных для перевозки рефрижератор­ных контейнеров, применения низкорамников и полуприцепов повышенной (свыше 90 куб. м) вместимости);

- использования агентских соглашений с известными экспедиторскими фирмами;

- рекламы новых услуг;

- отвлечения на себя клиентуры конкурирующих предприятий за счет активизации деятельности на их рынке;

- заключения непосредственно с потенциальными грузоотправителями и грузополучателями генеральных договоров перевозок.

Выход на новые рынки (освоение новых сегментов рынка) путем организации филиалов и представительств в местах формирования грузопотоков (портов, узловых железнодорожных станциях, крупных предприятиях-экспедиторов).

Внедрение новых и улучшение потребительских характеристик уже оказываемых транспортных услуг.

Снижение цен на перевозки за счет включения в тарифные ставки дополнительных транспортно-складских, в том числе погрузочно-разгрузочных, услуг.

Особое внимание следует обратить на группу мероприятий, направленных на улучшение качества транспортных услуг. Стратегия в области качества услуг определяется:

- обеспечением доступности услуг, оказываемых предприятием и его контрагентами;

- оказанием дополнительных услуг, в том числе, по возможности бесплатных информационных;

- предоставлением клиенту партионных скидок на цену перевозки;

- предоставлением постоянным клиентам льготных условий оплаты услуг.

В разделе «Стратегия организации производства» на основании информации, содержащейся в разделах «Характеристика предприятия» и «Производственная инфраструктура», определяются мероприятия по поддержанию и развитию производственно-технической базы, обеспечивающей эффективное выполнение намечаемых объемов работ и услуг. Примером такого рода мероприятий является программа проектных и строительных работ одного из автопредприятий Санкт-Петербурга, связанная с прокладкой инженерных сетей на его терри­тории (середина 90-х годов), представленная в табл. 2.

Табл. 2. Программа проектных и строительных работ но площадке предприятия

В этом же разделе «Стратегия организации производства» отдельно дается программа обновления (реструктуризации, увеличения численности) транспортных средств со сроками исполнения, потребностью в средствах и ответственными лицами за реализацию договоров купли-продажи, лизинга и др.

Заключительный раздел бизнес-плана — «Финансовый план» состоит в прогнозировании объемов производства (работ, услуг), расчете затрат на их реализацию, определении прибыли, остающейся в распоряжении источников на финансирование развития, направле­ние части их на потребление и накопление.

Поскольку назначение бизнес-плана существенно отличается от плана производственно-хозяйственной деятельности, а сам он практически постоянно под влиянием изменения рыночных условий будет корректироваться и, возможно, существенно перерабатываться, классическую схему и методы расчета финансового плана предприятия в этом случае применять нецелесообразно.

Прогнозирование объемов производства производится поквартально и суммарно на планируемый период. Объемы реализации от авто­перевозок оцениваются как сумма объемов реализации по каждой группе автопоездов на различных маршрутах тех рекомендаций по расчету тарифов и цен, которые были приведены выше. Оценка доходов по другим видам деятельности производится исходя из планируемых объемов и ставок на выполняемые работы и услуги с учетом прогноза изменения как спроса на них, так и средних по региону цен. Если прогнозируется доход от нового для предприятия вида деятельности, целесообразно принимать в расчет заниженные в разумных пределах ставки и тарифы.

В расчете затрат на реализацию работ (услуг) следует иметь в виду, что в расчетах себестоимости перевозок, в затраты на автоперевозки вошли все заводские накладные расходы. Поэтому для других видов деятельности нужно учесть лишь прямые затраты и, в качестве цеховых расходов, в основном, контрагентские работы и услуги, хотя в ряде видов деятельности как цеховые учитываются затраты на содержание управленческого аппарата именно по этому виду деятельности.

Так, например, в состав затрат на коммерческий авторемонт (сервис) транспортных средств сторонних организаций в качестве прямых затрат войдут: зарплата ремонтных рабочих с начислениями (через трудоемкость), материалы, в т.ч. расходные, на проведение ремонта, контрагентские поставки (комплектующие, запасные части), часть зарплаты мастера ремзоны (либо менеджера, ответственного за коммерческий ремонт); в состав затрат на экспедирование войдет заработная плата экспедиторов, другие прямые расходы по исполнению договоров транспортной экспедиции, не предусмотренные к погашению клиентом по условиям договора( В принципе, реализацией по договору транспортной экспедиции является только экспедиторское вознаграждение.).

На основании расчетных данных о доходах и затратах по всем видам деятельности предприятия рассчитывается в обычном порядке прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия.

Практика последних лет показывает, что между теоретическим сроком получения прибыли (по отгрузке) и фактическим поступлением ее на счет предприятия образуется лаг, в лучшем случае в 1,5-2 месяца. Это обстоятельство необходимо учесть при определении объемов и источников финансирования мероприятий бизнес-плана, форма пред­ставления которого показана в табл. 3.

предприятия

Далее, используя информацию раздела «Стратегия организации производства» (в форме табл. 2) и данные табл. 3 разрабаты­вается сводный график финансирования мероприятий, представленной в табл.4

Табл. 4. Форма сводного графика финансирования мероприятий бизнес-плана

В столбце 4 табл. 4 по каждому мероприятию может быть указано несколько источников финансирования; в этом случае по каждому источнику финансирования указывается его объем с тем, что сумма потребности в ресурсах на выполнение мероприятия была бы равна сумме объемов финансирования из всех источников. В примечании указывается лицо, ответственное за координацию работ по выполнению мероприятия, а также особые требования и условия, связанные с его реализацией.

К сводному графику в виде приложений оформляются самостоя­ельные бизнес-проекты но мероприятиям, для которых источниками финансирования являются хотя бы частично инвестиции или заемные средства. Они представляют собой детальные технико-экономические обоснования, подтверждающие высокую вероятность даже в экстремальных условиях своевременного погашения кредита и (или) выполнения условий инвестирования.

Из книги: А.Гинзбург:.Международные автомобильные перевозки грузов 1999