Бизнес-план оценивает перспективность создания или развития того или иного вида бизнеса, при этом в нем должны быть отражены подходы к организации и управлению создаваемого бизнеса, как проекта.

Приводимые ниже материалы по классификации проектов могут оказаться методологически полезными при определении стратегии разработки бизнес-плана.

Методология управления проектами разрабатывается и совершенствуется как универсальный инструмент, направленный на эффективную реализацию любого проекта. Но как любое универсальное средство, методы управления проектами рассчитаны, прежде всего, на некий усредненный, "нормальный" проект.

Если попытаться с помощью опытных менеджеров проекта определить, что такое этот "нормальный" проект, подобная попытка натолкнется на серьезные трудности. При этом все же можно рассчитывать на получение перечня факторов, которые следует принимать во внимание при установлении характеристик нормального проекта.
Если затем проанализировать эти факторы и оценить их с точки зрения того, насколько каждый из них воздействует на процесс реализации проектов независимо от остальных из рассматриваемого перечня, то можно определить широкий набор нормальных (сбалансированных) проектов, по меньшей мере, на качественном уровне.

Методология реализации проектов рассматривает, естественно, те характеристики проектов, которые оказывают влияние на методы осуществления управленческой деятельности. Исходя из этого, на основе обширного опыта реализации проектов обычно выделяют четыре основных фактора, определяющие конкретный проект:

• масштаб проекта;

• сроки реализации;

• качество;

• ограниченность ресурсов.

"Нормальный" проект требует учета всех этих факторов как более или менее равноправных.

Сущность каждого конкретного проекта может определяться несколькими факторами. Преобладание какого-либо одного из факторов в проекте – явление достаточно редкое. Однако практика знает много проектов, где именно один из перечисленных выше факторов играл доминирующую роль и требовал к себе особого внимания, тогда как влияние остальных нейтрализовалось с помощью рутинных процедур контроля.

На основе анализа указанных выше факторов можно выделить следующие специальные виды проектов:

• по масштабности: малые проекты и мегапроекты;

• по срокам выполнения: краткосрочные проекты; по качеству: бездефектные проекты;

• по ресурсам: мультипроектные среды (мультипроекты), проекты модульного строительства и проекты, выполняемые в особых климатических условиях, представляющие собой специальный случай модульного строительства.

Из проектов, где преобладания одного из факторов заранее предположить нельзя, но которые можно рассматривать как специальные в силу определенных особенностей их реализации, можно назвать:

• международные проекты;

• совместные предприятия.

1. Малые проекты.

Основное определение малого проекта сводится к тому, что он невелик по масштабу, прост и ограничен объемами:
- капиталовложений: от нескольких сотен тысяч до 10-15 млн. долларов;
- трудозатрат: от сотен до 40-50 тыс. человеко-часов.

Малые проекты могут быть достаточно эффективными, т.к. дают возможность быстрого "прорыва" в исполнении программы их реализации.
Типичными малыми проектами являются проекты строительства опытно-промышленных установок, небольших промышленных предприятий, модернизации действующих производств.
Малые проекты допускают применение упрощенных процессов, привлечение инженеров общего профиля, кратковременное перераспределение трудовых и материальных ресурсов, проектные сокращения не в ущерб качеству.
Зная отличительные черты малого проекта, необходимо правильно определять объем работ по его выполнению. Это является важным требованием для всех проектов, но особенно важно оно для малых проектов в связи с отсутствием времени на исправление неверного начала реализации проекта.
Поэтому перед началом работы необходимо рассмотреть вопросы об участниках строительства, методах работы, графиках основных операций, формах отчета, условиях контракта и т.д.

Необходимыми условиями для успешного осуществления малого проекта являются следующие:
1. Для управления проектом должен быть назначен один администратор, так как очень важно, чтобы каждое предложение координировалось одним лицом.
2. Для разработки малого проекта необходимо создание гибкой проектной группы с высокой взаимозаменяемостью ее членом.
3. При планировании и составлении графика работ достаточно применение принципа простой гистограммы.
4. Масштабы работы должен быть четко определены и понятны членами группы, что необходимо для контроля за уровнем издержек.
5. Целесообразно перевести на строительную площадку для работы на ней до начала пусковых работ тех же инженеров, которые начинали работу над проектом.

2. Мегапроекты.

Отличительными чертами мегапроектов являются:
1. Высокая стоимость (около 1 млрд. долл.).
2. Капиталоемкость. Фонды для реализации мегапроектов обычно превышают финансовые резервы. Необходимы дополнительные источники финансирования:
- банковское финансирование;
- экспортные кредиты;
- смешанное кредитование.
3. Осуществление финансирования мегапроекта консорциумом фирм.
4. Большой общий объем работ в человеко-часах: 2 млн. человеко-часов на проектирование, 15 млн. человеко-часов для строительства объектов.
5. Сроки реализации: 5-7 лет и более (время на проектирование и строительство составляет как минимум 5 лет, 1 год или более добавляется для выполнения экологических требований).
6. Высокий уровень доходов и расходов при значительной динамике активов.
7. Необходимость решения проблем международного бизнеса.
8. Отдаленность районов, где реализуются мегапроекты, дополнительные затраты на инфраструктуру.
9. Влияние на социальную и экономическую сферы региона и даже страны, где реализуется мегапроект.

В связи с особенностями мегапроектов проблемы управления ими вызывают необходимость выполнения следующих условий:
- разделение важнейших направлений по разным исполнителям;
- проведение социально-экономического анализа политики зарубежных государств;
- координация работы множества компаний (субподрядчиков, поставщиков и т.д.), участвующих в мегапроекте, управление их деятельностью;
- организация двусторонней связи между заказчиком и подрядчиком, вертикальной и горизонтальной линий связи;
- предварительное планирование с требуемой степенью детализации от начала до завершения проекта;
- разработка схемы организационной структуры, построение кривых потребности в рабочей силе, согласование графиков поставок, участие субподрядчиков и т.д.;
- перспективное планирование работ на квартал и полугодие (90 и 180 дней) с детальной проработкой первого месяца (30 дней);
- оперативное планирование (на неделю) работ бригад на стройплощадке;
- контроль выполнения планов поставок;
- создание специальных складских помещений и площадок для приема большого количества необходимых грузов, материалов и оборудования;
- периодическая переоценка затрат с учетом изменений цен на материалы и оборудование, оценка непредвиденных расходов;
- составление вероятностных планов с проработкой областей риска;
- индивидуальный подход к каждому мегапроекту с учетом его особенностей.

3. Краткосрочные проекты

Отличительной чертой краткосрочного проекта являются сжатые сроки его реализации. Стоимость краткосрочного проекта может составлять до нескольких десятков тысяч долларов и возрастать в процессе его реализации. Заказчик идет на увеличение стоимости проекта для выигрыша во времени и сохранения приоритета в конкурентной борьбе на рынке сбыта.
Объектами таких проектов являются заводы по производству новых лекарственных препаратов, инсектицидов, потребительских новинок, опытных установок и т.п.
Для успешного осуществления краткосрочного проекта рекомендуется осуществить:
- введение матричной организационной структуры управления реализацией проекта;
- возложение ответственности за всю деятельность по реализации проекта на одно подразделение с предоставлением ему необходимых полномочий;
- перевод на строительную площадку и работу на ней до начала пусковых работ тех специалистов, которые начинали проект;
- передачу руководящими лицами своих полномочий сотрудникам, работающим в эпицентре действий для ликвидации всевозможных задержек;
- максимальное сокращение и упразднение отчетных материалов, крупных совещаний и согласований, оперативное решение вопросов по телефону;
- хорошо налаженную координацию между членами небольшой, специально созданной управляемой проектной группы;
- минимальные изменения в масштабах работ, использование сокращенного варианта;
- использование графиков работ только в целях контроля;
- создание системы стимулов для исполнителей (повышенные премии) и внешних партнеров (заказ на будущее сотрудничество);
- сотрудничество с минимальным количеством подрядчиков, в идеальном варианте с одним, заменяющим многие подрядные организации по различным специальностям, т.е. с таким подрядчиком, который может полностью обеспечить проектно-конструкторские разработки, снабжение, строительство, пусковые работы и эксплуатационное обслуживание.

4. Бездефектные проекты

В проектах этого типа доминирующим фактором является повышенное качество.
Стоимость бездефектных проектов значительна – несколько миллиардов долларов.
Объектами бездефектных проектов являются например атомные электростанции. Жесткие требования надежности проекта диктуют условия для его осуществления:
- объединенный план выполнения проектных и строительных работ;
- совмещение графика строительства с графиком пусковых работ;
- ранний пуск, который достигается опережающими темпами строительства в определенных частях здания на наиболее важных участках монтажа оборудования;
- разработка и осуществление программы анализа проблем проекта, которая обеспечивает всесторонний технологический анализ всех изменений, проведение необходимых доработок, ускорение операций и т.п.);
- использование гибкой системы управления для обеспечения ускоренного выполнения строительства и пусковых работ не в ущерб качеству, скорейшего проведения испытаний и раннего выявления проблем в работе узлов технологического комплекса.

5. Мультипроекты

Теоретически каждый проект может рассматриваться как совокупность проектов меньшего масштаба. Однако на практике обычно принято рассматривать проекты как целостное образование с точки зрения единства цели, места и времени реализации.
Вместе с тем, существует целый ряд примеров, когда реализуемые замыслы находятся на грани между единичным проектом и несколькими проектами.
В таких случаях американские источники по методологии управления проектами используют понятие "мультипроектная среда" (здесь далее для простоты – мультипроект).

Согласно методологии управления проектами могут существовать следующие мультипроекты (в порядке возрастания их сложности):
- один подрядчик выполняет комплекс сходных работ, включающих проектирование, поставки и строительство, по отдельным контрактам разных объемов для разных заказчиков;
- несколько подрядчиков выполняют работы по проектированию, поставкам и строительству отдельных комплексов одного объекта для одного заказчика;
- несколько подрядчиков выполняют работу по отдельным контрактам для разных заказчиков по проектированию, поставкам и строительству отдельных комплексов в общем географическом пространстве.
Все эти варианты дают достаточно выпуклое представление о сути деятельности в мультипроектной среде: состязание в условиях ограниченности ресурсов.
Эти ресурсы включают в себя:
- в области инженерного проектирования: квалифицированный технический персонал, штат управленцев и, с некоторых пор, вычислительные мощности;
- в области поставок: квалифицированных агентов по закупкам, инспекторов, экспедиторов, специалистов по перевозкам, транспортные средства, мощности по производству материалов, производственные цеха и т.д.;
- в области строительства: рабочую силу, персонал по надзору, руководителей участников, контролеров, поставщиков местных материалов, строительное оборудование.
Во всех случаях основная задача менеджера проекта заключается в том, чтобы обеспечить справедливое распределение ограниченных ресурсов между партнерами, участвующими и реализации мультипроекта, кооперируясь с ними и координируя свои действия.
Очевидно, это подразумевает поиски компромиссов в постановке целей и определении потребностей.
Возможность осуществить это во многом зависит от условий контрактов, подписанных между различными заказчиками и подрядчиками, и от руководящих способностей менеджера проекта, который должен обладать способностью устанавливать рациональное соотношение между целями проекта и целями его участников в зависимости от складывающихся обстоятельств.

6. Проекты модульного строительства

Элементы конструкций и оборудования, из которых состоит строящийся объект, могут быть смонтированы либо непосредственно на строительной площадке, либо где-нибудь в другом месте, а затем доставлены на место строительства.
В последнем случае, предварительно изготовленная и собранная часть сооружения называется модулем. Это как бы завод в упаковке. В зависимости от конкретных условий в виде модулей может быть выполнено либо все предприятие полностью, либо только какая-то его отдельная часть.
В нашей отечественной практике аналогом зарубежного метода модульного строительства является так называемый комплектно-блочный метод строительства (КБМС).
В соответствии с принятым определением КБМС – это система взаимоувязанных технических, организационных технических, организационных и экономических мероприятий, реализуемых при сооружении объектов путем максимального переноса объемов строительных и монтажно-наладочных работ со строительной площадки в сферу промышленного производства предприятий-поставщиков, предприятий-заказчиков, сборочно-комплектовочных предприятий, строительно-монтажных организаций на основе агрегирования оборудования, несущих, ограждающих и других конструкций в комплекты блоков, узлов и доборных конструкций высокой заводской и монтажной готовности, обеспечивающие повышение качества и сокращение продолжительности производства работ при возведении из них объектов различного отраслевого назначения.
КБМС позволил в течение последних 10 лет сократить продолжительность сооружения нефтегазовых объектов на 37-45%, суммарную трудоемкость на сборочно-комплектовочном предприятии и на площадке на 15-18% (в том числе, на стройплощадке – на 25-32%).
Целесообразность применения модульных конструкций целиком определяется характером намечаемого строительства и условиями, существующими на конкретной строительной площадке. Без использования модулей некоторые проекты могут оказаться вообще экономически необоснованными, а некоторые, хотя экономически и обоснованными, но физически трудно реализуемыми.
Однако следует иметь в виду, что в большинстве случаев применение модулей не оправдано. Модули используются только тогда, когда условия для обычного строительства оказываются исключительно сложными. В этом случае выигрыш, который получается благодаря применению модульных конструкций, с лихвой перекрывает дополнительные издержки. Использование модульных конструкций может оказаться оправданным в следующих случаях:
- строительство ведется в удаленной и неосвоенной местности, где нет необходимых ресурсов квалифицированной рабочей силы;
- неблагоприятные условия, климатические и другие, в которых находится место строительства вызывают снижение производительности труда до неприемлемо низкого уровня;
- из-за высоких требований к качеству выполнения работ, и/или отсутствия необходимого оборудования, инструмента, квалифицированных специалистов или технологий, возникает необходимость выполнения сборочных работ в заводских условиях.
В качестве примера, когда использование модулей является оправданным, можно указать:
- морские нефтяные буровые и добывающие платформы;
- арктические нефтяные или газовые промыслы;
- строительство промышленных объектов в пустыне;
- строительство электростанций в отдаленных районах;
- строительство тюремных сооружений с использованием готовых железобетонных элементов.

Преимущества модулей сводятся к следующему:
1. Для строительства требуется меньшее число рабочих, а их квалификация может быть ниже, чем обычно.
2. Изготовление, сборка и проверка основных узлов сложного технологического оборудования объекта выполняются квалифицированными работниками в контролируемых условиях заводских цехов, что как правило, дает возможность создать более надежные и качественные производственные мощности.
3. Достигается сокращение сроков строительства объектов, что обеспечивает экономию затрат и/или более высокую эффективность капитальных вложений.
Применение модулей оказывает существенное влияние на планы реализации проекта. Если для какого-то проекта намечается использование модулей, то с самого начала необходимо уяснить себе связанные с этим особенности и требующиеся изменения в процедуре реализации проекта строительства.
Как и в случае обычных проектов, проработка проектов модульного строительства должна вестись по нескольким направлениям:
- организация работ;
- планирование и контроль (затраты, график);
- проектирование;
- материально-техническое обеспечение;
- изготовление модулей;
- транспорт;
- строительство.
Для обеспечения эффективного оперативного руководства работами по модульной части проекта рекомендуется создать специальную комплексную рабочую группу специалистов по модулям.
Модульная группа, включающая представителей проектировщиков, снабженцев, транспортников, строителей и плановиков действует как составная часть организации, созданной для реализации проекта.
Первоочередной задачей рабочей группы по модульному строительству является разработка стратегии реализации модульной части проекта. Следующая задача – получить одобрение выработанной стратегии со стороны администрации проекта. Стратегия должна содержать, как минимум, перечень целей и детальный план их достижения.
При разработке стратегии модульного строительства рабочая группа должна подготовить веские обоснования причин, по которым было принято решение об использовании модулей для данного проекта. Очень важно также, чтобы ее участники сами были убежденными сторонниками такого решения. Далее, должны быть намечены задачи, которые должна выполнить группа.
После того, как разработанная группой стратегия будет одобрена соответствующими руководителями, ее необходимо расширить до детального перечня работ. На основе этого перечня определяются задания каждому члену рабочей группы, а также составляется сводный график работ по модульной части проекта.
Инженерная проработка проекта модульного строительства требует особого подхода как при выборе конструкции и компоновки оборудования, так и при организации, работ, выборе методов управления.
При определении стратегии материально-технического обеспечения проекта модульного строительства особо важное значение имеют 3 элемента: календарный план (график) выполнения работ, тип контракта с подрядчиком и географическое положение поставщиков.
Каждый модуль представляет собой важный элемент программы строительства. Требуемая последовательность и своевременность доставки модулей на строительную площадку имеют решающее значение. Способность фирм обеспечить своевременность поставок модулей и их репутация играют исключительно важную роль при выборе подрядчика для их изготовления.
Графиком работ должно быть предусмотрено достаточное время для того, чтобы перед отправкой модулей провести необходимые испытания каждого отдельного модуля и тщательно проверить соблюдение установленных допусков в местах их соединения.
Сложной и дорогостоящей операцией, которая не встречается в проектах обычного типа, является транспортировка модулей от места их изготовления или сборки до строительной площадки. Для успешного решения этой проблемы требуется специальная проработка маршрутов перевозки, выбор типа транспортных средств, изучение правил перевозки и т.д.
Строительные работы могут быть грамотно спланированы и успешно выполнены, если будут учтены следующие факторы:
- график выполнения работ по проекту;
- влияние переноса части прямых трудозатрат за пределы строительной площадки на ход выполнения работ, организационную структуру и величину косвенных расходов;
- способы и техника работы с модулями и узлами при их получении, транспортировке и установке;
- возможность строительства объекта в целом с учетом снижения гибкости строительства из-за использования модулей.
В тех случаях, когда строительство ведется в исключительно тяжелых природо-климатических условиях, или когда в районе работ не хватает квалифицированной рабочей силы, использование модулей может обеспечить существенное сокращение продолжительности строительства за счет того, что значительная часть работ перемещается в заводские цеха.
Хотя издержки при этом часто бывают выше, чем при обычном строительстве, они все же, как правило, оказываются значительно ниже тех затрат, которые потребовались бы при реализации проекта обычными методами в тех специфических условиях, которые характерны для некоторых строительных площадок.
Нет сомнения в том, что в будущем модульные конструкции будут широко применяться в новых областях человеческой деятельности, в том числе в космосе и в глубинах океана.
Освоение ресурсов удаленных районов также будет способствовать ускорению внедрения модульных конструкций в строительство.

7. Международные проекты

Международные проекты составляют значительную часть специальных видов проектов. Они отличаются обычно своими объемами и стоимостью. Их отличает также важная роль в экономике и политике стран, для которых они разрабатываются.
Решение об участии в международном проекте принимается на основе международного маркетинга, который сопровождает и всю дальнейшую деятельность по реализации принятого к исполнению проекта.

Работа по международным проектам имеет свою специфику, которая заключается в следующем:
1. Степень проектной отработки для зарубежных и иностранных проектов должна быть на порядок выше, чем для сопоставимых с ними внутренних проектов. Большая часть зарубежных строительно-монтажных отделений не рассчитана на реализацию крупных проектов. Поэтому некоторые многонациональные фирмы имеют свои отделения в трех или четырех странах и распределяют между ними работы по крупным проектам.
2. Оборудование и строительные материалы для зарубежных работ обычно закупаются на мировом рынке. Закупочная организация должна иметь возможность ведения международных операций, включая задачи наблюдения и оценку итогов работ поставщика по всем фазам обеспечения поставок.
3. Строительно-монтажные работы по международным проектам обычно поручаются субподрядчикам. График строительства может быть растянут во времени, что частично обусловлено значительными затратами времени на подбор кадров и организацию работы субподрядчиков, протяженностью перевозок, необходимостью создания инфраструктуры и проч. Такая длительность подготовительных работ может быть полезной, поскольку позволит уделить больше времени планированию и создать хорошо организованную программу строительных работ.
4. При выполнении внутренних проектов использование различных видов связи для передачи информации не вызывает трудностей. Но при реализации международных проектов положение иное. Почтовая связь может быть затруднена тем, что правилами страны пребывания перевозка почты разрешается только государственной авиаслужбе. Почтовые самолеты могут не иметь ежедневных рейсов или авиалиний со страной назначения. Практика сокращения объема почтовых отправлений за счет микрофильмов или магнитофонных записей не получила широкого применения. Возможности использования телефонной связи в некоторых зарубежных проектах могут быть ограничены из-за разницы в часовых поясах. Передача сообщений по компьютерным и факсимильным каналам хотя и развивается, но еще не охватила все страны мира, а по своей стоимости может быть использована только для больших проектов.
5. Участие в международном проекте требует рассмотрения и решения следующих вопросов:
- концепция проекта;
- концепция заказчика;
- размещение стройплощадки;
- применимые законы и нормы;
- социальные аспекты жизни местного населения;
- отрицательное влияние климатических условий и других факторов на ход строительства;
- сбор и обработка сведений для составления плана реализации проекта;
- определение масштабов работ;
- контроль качества и получение гарантий;
- инфраструктура;
- контрактные обязательства;
- финансовые аспекты;
- проектные аспекты;
- материально-техническое снабжение и обеспечение;
- строительные аспекты;
- взаимосвязь между проектными и строительными работами;
- планирование и контроль за реализацией проекта;
- средства коммуникации;
- объединения подрядчиков;
- подбор специалистов для реализации проекта, особенности их работы и быта;
- распределение работ;
- план реализации проекта.
Проблемы реализации международных проектов глубоко разработаны в экономически развитых странах, но достаточно редко возникали в нашей хозяйственной практике. Происходящая в настоящее время коренная перестройка в экономике страны и, в том числе, во внешнеэкономической деятельности, выдвигает на передний план непосредственных производителей продукции, позволяет нашим предприятиям и объединениям принять участие в международном разделении труда и международном маркетинге.

8. Совместные предприятия